Generation Tochter

Auch heute noch übergeben Chefs ihre Firma am liebsten an den Sohn. Dabei verstehen Töchter meist besser, dem Vater den Abschied zu erleichtern und ihm auch nach der Übergabe einen Platz zuzugestehen.

Von Alexia Angelopoulou

Wichtige Verhandlungen stehen an, die Chefin betritt gemeinsam mit ihrem Assis­tenten den Konferenzraum und der neue Kunde sagt freundlich zu ihr: „Einen Kaffee, bitte.” Unrühmliche Ausnahme? Mitnichten, werden Frauen in Führungspositionen bestätigen. Trotz aller Gesetze, Quoten und Vorgaben zur Gleichberechtigung, die Realität hinkt hinterher. Nach wie vor sind Frauen in deutschen Chefetagen ein ungewohnter Anblick. Im Top-Management von Deutschlands Großunternehmen sitzen lediglich 7,5 Prozent Frauen, wie der Darmstädter Wirtschaftsinformationsdienstleister Hoppenstedt in einer Studie bilanziert. Lediglich bei den Unternehmenseignerinnen, also bei Inhaberinnen oder geschäftsführenden Gesellschafterinnen, ist der Anteil der Chefinnen mit rund 17 Prozent deutlich höher. Fazit von Hoppenstedt: „Wenn Frauen ein Unternehmen führen wollen, dann müssen sie es am besten gleich besitzen.” Zum Beispiel, indem sie es von ihren Eltern übernehmen.

Trumpf und Würth als Vorbilder

Töchter berühmter Unternehmer machen es vor: Berthold Leibinger, früher Oberhaupt des Laserspezialisten Trumpf in Ditzingen, legte die Unternehmensführung vor drei Jahren in die Hände seiner Tochter Nicola Leibinger-Kammüller. Reinhold Würth, Inhaber des gleichnamigen Schraubenimperiums, erkor seine Tochter Bettina zur Nachfolgerin. Das öffentliche Interesse und das allgemeine Erstaunen, mit dem die Entscheidungen jeweils quittiert wurden, zeigen, wie wenig selbstverständlich dies nach wie vor ist – vor allem, wenn die neue Chefin auch einen Bruder hat, wie im Fall von Nicola Leibinger-Kammüller.
„Das gibt es auch heute noch oft: Fälle, in denen sich der Senior für den Sohn als Nachfolger entscheidet, obwohl die Tochter die besseren Qualifikationen hat”, sagt Helga Breuninger. Die Stuttgarter Kaufhaus-Erbin musste einst selbst erfahren, wie es sich anfühlt, wenn der Vater dem Kind die Nachfolge nicht zutraut. Als zweitälteste Tochter bereitete sie sich nach dem plötzlichen Tod des einzigen Bruders mit einem Volkswirtschaftsstudium auf die Leitung der Kaufhauskette vor.

„Die Tochter muss begreifen, dass sie niemandes Darling ist"

Vater Heinz Breuninger jedoch entschied sich für eine Stiftungs-Nachfolgelösung mit einem externen Management. Die Leitung der Stiftung vertraute er seiner Tochter allerdings an. Helga Breuninger ging darüber hinaus ihren eigenen, erfolgreichen beruflichen Weg, der darauf schließen lässt, dass sie auch als Kaufhauschefin eine gute Figur gemacht hätte. Nach Promotion und Universitätskarriere gründete sie 1996 in Stuttgart die Beratungsgesellschaft Successio, deren Schwerpunkt heute auf der Begleitung der Unternehmensnachfolge von Töchtern liegt.
Denn die läuft anders ab, als wenn die Söhne in die Fußstapfen des Vaters treten: „Wenn Söhne übernehmen, geht das fast nie reibungslos. Es besteht eine archaische Konkurrenz zwischen Vater und Sohn, der Senior fühlt sich entthront und rausgeschmissen, es gelingt den Söhnen nicht wirklich, dass der Vater als Integrationsfigur weiterhin ein Rolle spielt”, hat Helga Breuninger festgestellt.
Bei Töchtern sei das anders; denn die Frauen verstünden es offenbar besser, dem Vater auch nach der Unternehmensübergabe einen Platz zuzugestehen, an dem er sich persönlich wohlfühlt, für die Firma Integrationsfigur bleibt und die Tochter unterstützt. Dafür müssten sie jedoch andere Dinge lernen: „Die Tochter darf den Vater nicht idealisieren, sie muss richtig in Führung gehen. Sie muss begreifen, dass sie niemandes Darling ist, sondern die Beste für das Unternehmen und das System.” Dazu gehören Selbstvertrauen, das Wissen um Kaufmännisches, um Management-Tools und Strategien genauso wie Visionen.

"Familienunternehmen habe es in sich."

Aber auch wenn Successio die Nachfolge von Töchtern fördert – um jeden Preis sollen die Frauen das Steuer nicht übernehmen. „Familienunternehmen haben es in sich. Es gilt immer, die Lösung zu finden, die für die Firma und damit auch für die Familie gut ist, denn sonst gibt es früher oder später unweigerlich Streit.” Helga Breuninger führt die Beteiligten deshalb durch ein Assessment-Center, wie es auch ein externer Nachfolger durchlaufen müsste. Und sie versachtlicht die oft so emotionale familiäre Diskussion.
Einen solchen Berater zu finden, der den Übergang optimal begleitet, ist nicht immer einfach. „Wir haben jahrelang nach jemandem gesucht, der uns versteht und mit dem die Zusammenarbeit richtig klappt”, erinnert sich Sarah Maier. Die 30-Jährige hat 2006 von ihrer Mutter die Geschäftsführung der Traditionsschreinerei mit Einrichtungshaus Ursula Maier Werkstätten GmbH in Markgröningen übernommen. Dass sie quasi unterm Zeichenbrett in der Schreinerei aufgewachsen ist, betrachtet sie ebenso als Vorteil wie die Tatsache, dass das Unternehmen bereits seit 30 Jahren von einer Frau geführt wird.

Vorurteile darf man nicht persönlich nehmen

„Ich darf in einer Unternehmenskultur arbeiten, die es gewöhnt ist, eine Chefin zu haben”, sagt die Tochter. Trotzdem bekommt sie bisweilen zu spüren, dass sie eine Frau ist – nicht intern, sondern eher von außen: „Männer versuchen, sich nichts anmerken zu lassen, aber manchmal rutschen ihnen schon komische Bemerkungen heraus.” So beklagt sich Sarah Maier beispielsweise nie, dass ihr als Mutter eines zweijährigen Sohnes die Zeit fehle. Dennoch erhält sie von Männerseite immer mal wieder den gut gemeinten Tipp –Nimm dir doch Zeit für dein Kind– und fragt sich, was wohl die Intention dieser Aussage sein soll. „Einem Mann würde man solch einen Tipp nicht geben”, ist sie überzeugt. „So etwas passiert, ich nehme es nicht persönlich, aber die Vorurteile sind da.”

Vorurteile kommen oft von Gleichaltrigen

Steffi Stambera, Chefin der Stambera Verpackungsmaschinen GmbH mit Sitz in Fellbach, hat diese Erfahrung ebenfalls gemacht. Erstaunlicherweise erlebt sie die Vorurteile eher bei Gleichaltrigen als bei älteren Herren. „Bei den Jüngeren herrscht wohl ein größeres Konkurrenzdenken, sie haben zum Teil Schwierigkeiten, sich von einer Frau etwas sagen zu lassen.” Im Ausland sei das nicht so, sagt die 36-Jährige. „Schweiz, Russland – dort wird das akzeptiert, da kommt halt eine Frau zur Verhandlung. Unseren ersten Großauftrag in Russland haben wir nur unter Frauen ausgehandelt. Das hat Spaß gemacht, denn Gespräche unter Frauen laufen viel zackiger.”
Die Tochter des Unternehmensgründers Adolf Stambera ist schon früh ins Geschäft eingestiegen und von Beginn an mit dem Vater oder Handelsvertretern beim Kunden aufgetreten. „Mein Vater ist schon etwas älter, da war irgendwann klar, entweder ich steige gleich ein oder gar nicht.” Was Steffi Stambera rückblickend bedauert, ist lediglich der straffe Zeitablauf. „Ein Auslandssemester oder Praktika waren nicht drin.” Dafür konnte und kann sie auf das Wissen des Vaters zurückgreifen und nutzt diese Möglichkeit ausgiebig. „Er ist wie ein Lexikon, er weiß alles.”

Manche Senioren können sich schlecht vorstellen, dass ihre Töchter Familie und Firma managt

„Frauen sind prinzipiell kompromiss- und teamfähiger”, sagt dazu Kirsten Baus, Inhaberin des gleichnamigen Instituts für Familienstrategie in Stuttgart. „Konflikte zwischen Vater und Tochter sind seltener und weniger heftig.” Dennoch liegen die Töchter bei der Unternehmensnachfolge nicht unbedingt im Fokus des Chefs. „Manche Senioren können sich schlecht vorstellen, wie die Tochter wohl Familie und Unternehmen vereinbaren kann.Manche wollen die Tochter auch schützen nach dem Motto: Das kann sie alleine gar nicht schultern.” Deshalb empfiehlt Kirsten Baus, die Familienplanung der Nachfolgerin ebenso zu planen wie den Ablauf der Unternehmensübergabe. „Eine eigene Familie führt notwendigerweise zu einer Doppelbelastung, die nicht jede Chefin zu tragen vermag. Sind die Kinder aus dem Gröbsten heraus, fällt vieles leichter und man verfügt bereits über ein funktionierendes Zeitmanagement”, meint die Fachfrau.

"Man braucht den richtigen Mann"

Doch nicht immer lassen sich Kinder und Unternehmensnachfolge in dieser vorbildlichen Reihenfolge planen. Birgit Werner-Walz, geschäftsführende Gesellschafterin der auf Beschichtungs- und Entgrattechnik spezialisierten Firmengruppe Benseler, trat 2003 in die Geschäftsführung ein – just in jenem Jahr, als ihr drittes Kind geboren wurde. „Kinder und Unternehmertum führen, anders als bei Vätern, für viele Mütter unweigerlich zu einem großen inneren Konflikt”, sagt sie. „Es gehört viel Organisation dazu, und man braucht den richtigen Mann.”
Birgit Werner-Walz ist überzeugt, dass sie es in dieser Hinsicht als Inhaberin eines Unternehmens leichter hat als so manche Managerin im Großkonzern. Haben die Kinder Geburtstag, erlaubt sich die Mutter durchaus, einen Nachmittag freizunehmen. „Die Flexibilität, die ein Unternehmer hat, gibt es im Top-Management von Konzernen sicher seltener”, sagt sie. Andererseits passt Birgit Werner-Walz auch genau auf, niemanden vor den Kopf zu stoßen. „Ich versuche, 30 Urlaubstage zu nehmen wie jeder andere auch. Ich möchte nicht mit den Kindern argumentieren – sonst heißt es schnell, ja ja, so sind sie, die Mütter.”

Drei Kinder und 850 Mitarbeiter - und dabei ganz zufrieden

Unzufrieden ist die 40-Jährige mit dem Stand der Dinge jedoch nicht, auch wenn drei Kinder und die Leitung eines Unternehmens mit 850 Mitarbeitern auf den ersten Blick unmöglich scheinen mögen. „Mein Vater ist jetzt 73 Jahre alt. Mir blieb damals nur die Wahl, sofort einzusteigen.”
Diese Wahl hat auch Michaela Aurenz getroffen. Die Geschäftsführerin der Ludwigsburger ASB Greenworld, weltweit einer der größten Blumenerde- und Dünger-Produzenten, spürt durchaus Gegenwind, aber weniger deshalb, weil sie eine Frau ist, sondern wegen ihres Alters. Mit 21 Jahren begann sie, im Unternehmen zu arbeiten, zu Beginn dieses Jahres stieg sie im Alter von 23 in die Geschäftsleitung ein. „Bei der ers­ten Begegnung sind die Leute skeptisch”, hat sie festgestellt. „Ich versuche aber, viel zuzuhören, viele Fragen zu stellen. So merkt der Gegenüber, dass es mir nicht nur darum geht, meine Ideen durchzusetzen.”

Rückhalt durch den Vater als Stärke

Von klein auf war Michaela Aurenz bei Geschäftsreisen dabei, begleitete den Vater wochenlang nach Kanada und Nordamerika, lernte die Sprache, lernte, was es mit Torfstechen und mit den Maschinen auf sich hat. All das hilft heute, wenn sie bei Kunden- und Lieferantengesprächen oder auf Kongressen bestehen soll. „Ich bin so viel mitgereist, ich kenne die Produkte wirklich, und die Leute merken das. Dann kommt früher oder später auch der Respekt.”
Michaela Aurenz– Stärken sind jedoch nicht nur das Wissen ums Unternehmen, ihre erstklassige Ausbildung, das Studium in den USA und die vielen Praktika in fremden Firmen. Ihre Stärke ist auch der Rückhalt durch den Vater. „Dein Alter ist nicht die Frage”, sagt Firmengründer Helmut Aurenz. ihr stets. „Schließlich war ich auch erst 20, als ich das Unternehmen gegründet habe.”

Der Vater ist "froh, dankbar und glücklich", dass seine Kinder die Firma übernehmen

Vater Aurenz schätzt sich „froh, dankbar und glücklich”, dass seine Kinder (neben Michaela soll später auch der heute 20 Jahre alte Sohn Daniel einsteigen) das Unternehmen übernehmen. „Ich hätte Michaela gerne noch einige Jahre gelassen, damit sie unterwegs sein kann. Aber sie kam von selbst und sagte, Papa, du wirst 70, ich wäre froh, wenn ich von dir noch lernen könnte”, erzählt er stolz.
Dass die Übernehmerin eine Frau ist, findet Helmut Aurenz durchweg positiv. „Die Mädchen machen das viel geschickter als die Jungs”, sagt er. „Wie Michaela mit den Leuten umgeht, wie sie mit ihnen redet – sie hat einen ganz anderen Stil, ein ganz anderes Einfühlvermögen, da kann ich noch viel lernen.” Michaela Aurenz weiß diese Art des Vaters zu schätzen. „Wir diskutieren durchaus kritisch, das muss auch so sein. Aber mein Vater ist extrem offen für neue Ideen und sehr verständnisvoll. Ehrlich gesagt, habe ich mir die Zusammenarbeit schwieriger vorgestellt, weil viele gewarnt haben, es werde schwierig werden. Aber so weit haben wir alles in Ruhe und sachlich hingekriegt.”

Die Freunde wissen um die Vor- und Nachteile als Chefin

Kompliziert wird es für die junge Frau eher mit Gleichaltrigen. Man stelle sich vor, in der Disco fragt einer: „Und, was machst Du so?” – „Ich leite ein Unternehmen mit 400 Mitarbeitern.” Den Freunden von Michaela Aurenz ist jedoch schnell klar geworden, dass damit nicht allein Prestige verbunden ist. „Ich habe auch Startschwierigkeiten und Unsicherheiten”, gesteht die 23-Jährige. „Und meine Freizeit ist mit der von Gleichaltrigen nicht zu vergleichen. Das merken die anderen auch, sie sehen das sehr differenziert und erkennen, dass Unternehmerin zu sein eine Herausforderung ist, die Vor- und Nachteile hat.”

Beim IHK-Übernehmerinnenstammtisch genießen es die Chefinnen unter sich zu sein.

Verständnis von außen reicht jedoch nicht immer. In der Region haben sich deshalb zwei Stammtische für solche Frauen etabliert, die ein mittelständisches Unternehmen führen. So trifft sich bei Helga Breuninger drei Mal im Jahr ein kleiner, bundesweiter Zirkel von Übernehmerinnen zum Jour fixe. „Es tut einfach gut zu wissen, dass andere die selben Probleme haben”, begründen sowohl Birgit Werner-Walz als auch Sarah Maier ihre Teilnahme. „Und außerdem: Frauen sprechen nun mal anders miteinander.” Was nicht bedeutet, dass es bei den Damenstammtischen ums Windeln Wechseln geht, auch wenn das durchaus mal Thema sein kann. „Unternehmeralltag, Arbeitsrecht, Subventionsabbau, Sozialversicherungsgesetze, Riesterrente, Kindergartengesetz, – bei uns wird vielschichtig diskutiert”, sagt Regula Eggensperger-Merk, die seit einem Jahr den Übernehmerinnen-Stammtisch der Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart organisiert. Bis zu 23 Frauen treffen sich dort alle drei Monate zum Austausch. „Die Damen genießen es, unter ihresgleichen zu sein”, stellt die IHK-Frau fest, „Wirtschaft ist immer noch sehr männerdominiert. Es ist nicht selbstverständlich, dass Frauen ein Forum haben.”
Deshalb nehmen die Damen auch Vorbildfunktionen wahr. „Während die Älteren sagen, –es ist schon viel passiert, wir sind weit vorangekommen–, fordern die Jüngeren: –es muss noch viel passieren!–”, berichtet Regula Eggensperger-Merk.

Nächste Trumpf-Chefin steht schon in den Startlöchern

Dass Vorbilder durchaus etwas bringen, belegen unter anderem die Erfahrungen von Nicola Leibinger-Kammüller, von denen sie jüngst der Süddeutschen Zeitung in einem Interview berichtete: „Zwei Unternehmer haben mir erzählt, sie hätten sich wie mein Vater für die Tochter als Nachfolgerin entschieden nach dem Motto: Wenn das sogar der Leibinger macht, kann es so schlecht nicht sein.”
Auch in der eigenen Familie funktioniert die Vorbildfunktion: „Meine Tochter hat ganz klar gesagt, dass sie meine Nachfolgerin werden will. Das findet sie nämlich ganz toll, dass ihre Mama hier die Chefin ist. Besonders, dass ich dem Papa Vorschriften machen darf, wenn es sein muss, fasziniert sie ungemein.”

Alexia Angelopoulou, Journalistenbüro Haasenpaul, Stuttgart.

Quelle: Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart, Magazin Wirtschaft, März 2008